岗位测评的具体实施步骤
1、岗位调查。岗位调查是岗位测评的最初阶段，华丰煤矿采用的是岗位分析调查问卷法，首先由人力资源部印发《部门岗位调查表》发给矿机关科室所有人员，逐人填写。其次印发《工作日志》，将本人本月每天的工作内容客观、真实的记录下来。
2、岗位分析。评定与岗位说明书的制作岗位分析、岗位评定是以企业员工的工作岗位为对象，经过系统的岗位调查，对所收集到的有关工作岗位的信息利用科学的岗位分析、评定，制订出岗位规范、工作说明书等各类人力资源管理文件，为员工的招聘、调配、考核、培训、升降、奖罚以及劳动报酬等提供客观依据。岗位分析研究的主要方法是根据煤炭企业岗位的实际情况分繁简难易程度，劳动强度、工作负荷和责任的大小以及劳动环境的优劣，从这些基本因素出发，建立了一套统一的、完整的评定指标体系和评定标准。例如任职条件，有一个统一标准，凡是部门经理级的一定要有大本以上文化程度，凡是担任技术总监的一定要有高级职称等。统一评定标准并不是确定某一个岗位具体的任职条件，而是确定某一个相同范围内的统一标准。
3、岗位测评及岗位分类。岗位测评的第一步是要确定测评人员的组成。其次是根据企业的实际情况，选择岗位测评的方法，新汶矿业集团华丰煤矿采用的是因素计分测评法。这种方法是先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素定义和配点，以建立起评价标准。然后根据评价标准，组织人员对所有岗位打分测评。这一方法的优点是通过多因素的衡量与比较，岗位测评的结果比较客观，有说服力。再次是设计岗位测评量表，岗位测评量表是把所有岗位的共同因素分值化的表格，可以从中体现出各岗位的可比性。岗位测评量表的设计要合理，合乎企业的实际情况，要实实在在的与企业方方面面结合。新汶矿业集团华丰煤矿所设计的岗位测评表分为五大要素，25项因素；分值标准为最高分1000分，最低375分。
岗位分类首先是从每个岗位的评分分数中减去一个最高分和一个最低分，对其它分数求平均值的算法得出每个岗位的最终得分。其次采用排序法对岗位按最终得分从高到低进行排序。排序法是目前广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。岗位排序法是根据各岗位的得分多少对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。最后通过对岗位进行整体的比较和分值段密集程度的分析，将所有的岗位分为五等，每等分为三档，各岗位按照各自的测评分值归为其中的每一档。新汶矿业集团华丰煤矿是经测评小组的全部成员共同协调，根据岗位性质、所属范围、类似岗位的得分情况，结合企业的实际情况，对这些岗位的测评结果进行了微调，从新进行归档，并写出了调整的根据和原因，以提供说服力的依据。
4、薪酬体系的设计。岗位评价只是为薪酬设计提供了每个岗位对企业贡献大小的内部公平的依据，并不能体现出一定的外部竞争力，这就需要测评小组工作人员对企业内部原有的工资水平和同行业其他企业的工资水平进行了解、调查，以此确定企业内部的薪酬标准，使企业的工资水平具有竞争力。岗位分类和薪酬调查完成之后，是对每一档的岗位进行薪酬数额的确定和对工资构成进行确定。
薪酬数额确定的方法是根据同一档的所有岗位人员的去年月平均工资之和，除以本档岗位数目来确定这一档的薪酬数额的初始工资额，一般情况下，得分越多的这些岗位平均月工资要高于得分低的岗位的平均月工资。然后通过得到的初始工资数额与其它企业的同类企业相同岗位人员的工资比较，结合本企业的经营状况，由测评小组确定出了每个档的岗位工资标准，在同档的所有岗位均按此标准执行。岗位工资标准并不是一成不变的，一般情况是每季度根据企业的经营状况、企业收入状况、利润完成情况、成本费用等按照一定的系数整体调整一次。在薪酬结构上，把工资构成分为岗位工资、绩效奖金、住房补贴、职称津贴五部分组成，其它如单列奖金、福利等另外支付，岗位测评所测评的是岗位工资和绩效奖金，岗位工资标准在上述中已经确定，绩效工资是根据岗位工资的百分比确定的绩效提取额，每一个档上都确定了最高绩效提取额，比如三等一档的岗位工资是2000元，其额外绩效提取额最高为60，即2000元×60＝1200元，也就是说在正常完成本岗位所有的工作的情况下，根据考核规定，对这个岗位上人的工作完成质量、数量、费用等进行考核，根据考核结果进行0-60（0-1200元）的绩效奖励。
5、确立岗位薪酬体系。绩效考核办法的制定岗位测评、薪酬设计的主要目的是为了建立一套激励员工的岗位薪酬体系，对每一个岗位做一个的公平、合理的标准性测评，从而也为科室整体薪酬标准提供一个依据。但是，同一个人在同一岗位上发挥作用的程度高低是不一样的，科室之间的绩效程度也是不一样的，这就需要我们制定有效的绩效考核办法，不断挖掘、发挥出个人的潜力，从而使科室整体的绩效水平提高。绩效考核的手段主要是薪酬分配问题，考核的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。传统的考核方法是根据各科室的职能对科室进行指标的设定，每项指标都对应着岗位工资的提取比例，能够完成所有指标的就可以拿到全部的岗位工资，对于超指标完成的部分就进行绩效奖金考核。
这种方法思路虽好，但是对于老国有企业起不到作用，因为各种原因，每个科室、每个人每月都可拿到全额岗位工资和封顶的绩效奖金。因此设计了一种运用比较的方法来分析各科室绩效完成程度的考核办法。这种方法的主要内容：一是根据科室的职能确定考核指标，指标的计划数是由去年12个月的平均数预测得到的。二是根据每个指标在科室的权重程度测定提取比例，完成指标的时候按权重比例提取工资，否则不提取相应比例的工资。对于超完成或未完成的部分实行计分制，比如：本月培训员工100人，结果培训了110人，假设其权重为20，每多培训一人计一分少培训一人减一分，除提取岗位工资的20以外，再计10分。如果未完成则不能提取本项所占的岗位工资，并且按未完成的情况得负分。三是岗位工资提取方法是将科室完成指标的权重比例加在一起乘以全体科员的岗位工资，就得到了本科室本月实际提取的岗位工资数额。四是绩效工资是根据各科室的计分情况对科室按分数的高低进行排列，对于得分最高的科室实行绩效奖金×1.1的系数的超提方式，依次将系数定为（1、0.9、0.8、0.7……）＞＝0，每个系数设定2-4个科室。
三、按照岗位测评结果设计的薪酬体系的特点
1、薪酬体系趋于公平、公开、公正。因为从岗位调查到岗位说明书的制定都是员工自己参加，岗位的评分也是由民主评议，薪酬体系的制定由华丰煤矿下发文件，通过员工的共同修改的认可而成，所以大家普遍认为本次所测岗位与薪酬体系具有公平、公开、公正的性质。
2、薪酬制度的整合化。本次薪酬设计将工资的结构作了具体的说明，将原有的各种杂乱的工资项目，繁琐的津贴、补贴、奖金等项目合并为主要的几个大项，明确了工资的组成，达到了整和、优化的效果。
3、薪酬体系的绩效化。减少了固定薪酬的比例，扩大了绩效部分，以员工个人和整个科室群体的绩效取代了以职务大小确定薪酬的基础。采用以工作业绩为基础的薪酬分配方式，从而加强了绩效管理，承认了员工的业绩和能力，强化了员工的归属感和团队意识。
4、薪酬等级划分标准的合理化。打破了薪酬等级划分的职务化，将多层次、多等级的以职务为划分标准的薪酬结构转变为以个人工作性质、岗位职责、工作难度等为划分标准的层次结构分明的薪酬体系。淡化了员工职位等级观念，强化了员工凭能力和贡献确立在组织中地位和价值的新观念。
5、薪酬激励的团队化。新的薪酬体系将整个团队的业绩好坏作为考核的对象，实行团队指标完成程度的比较法，强化了各团队之间的竞争和科室内部人员之间的团结、协作。
6、薪酬激励的长期化。薪酬的提高不单以职务的提升为主要依据，通过本人的年度工作业绩也可以达到薪酬提高的效果，使得大多数得不到职务提升人员的积极性得到了激励，特别是对于因竞选职务而落选的人员，能够使他们尽快从失败的阴影中走出
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