客户满意度——一个让众多经营管理者又爱又恨的名词。
首先，客户满意度是最直接体现用户服务体验评价的指标，没有之一。其他如忠诚度、净推荐值等，都是在其基础上发展和衍生出的竖塌管理概念，与服务体验本身有明显区别和差异。
其次，在其他影响因素不变的情况下，客户满意度的提升能为经营者带来切实的利益和价值。卓思研究发现，在中高端汽车品牌销售领域，客户满意度高的经销商群体的成交率，明显高于客户满意度一般的经销商群体。如果现有全体经销商的客户满意度都提升到高满意度状态，可以为厂商带来约10%的销售增量。
而事实上，厂商和经销商管理者面临的现状很可能是，客户满意度管理年年做、年年改，却始终难以把满意的服务“改进”客户的心坎里。
纵观一众一线案例，卓思发现导致汽车厂商客户满意度管理效果不理想的原因，可以大致归结于以下两点：
1. 客户满意度管理始于考核，也止于考核：厂商过于注重客户满意度单一指标考核，导致经销商应付了事，形成“虚假好成绩”局面，无法真正了解服务中存在的问题，以及工作提升；
2. 客户满意度管理未实现闭环：厂商入店辅导与培训内容主要来自以往的运营经验和业务发现，而非客户满意度调查结果，且经销商的整改效果也很难通过现行的考核标准来衡量，无法形成管理闭环。
实际上，面对旗下动辄数百家经销商，汽车厂商想要做到有的放矢、支持到位的客户满意度管理，势必要对经销商进行多元化分和滚层级的判定，制定针对性的管理策略，实施差异化管理。
首先，要打破传统单一考核模式，实施多元化分层级管理。厂商需要综合运营业绩、市场竞争表现等指标，与客户满意度指标相结合，打造多维度经销商信息标签，将经销商区分为具有显著差异化的不同群体，再逐一针对问题提出改进意见。
来源：MaxInsight卓思
其次，避免“一刀切”，建立差异化闭环管理策略。在多元化划分各类经销商群体后，厂商还需要根据不同群体特征，建立差异化的管理策略：将资质优秀、业务稳定的经销商群体作为标杆，整合形成SOP，在体系内推广；对于资源不足、经营力欠佳的经销商群体，实施针对性引导，侧重弱项提升；对于客户满意度管理意识薄弱的经销商群体，则要强化培训辅导，重点扭转意识，提升管理者与基层人员对客户满意余棚圆度工作的重视程度。
最后，想要做到这两点，在信息量和实施复杂程度上远高于原有模式，为此厂商应主导搭建功能全面的满意度管理平台，不仅要便于管理，还要能帮助经销商用直观、可视化的方式挖掘客户购车、用车、维护等场景的过程信息，进而发现自身业务和服务流程上的问题。
当然，客户满意度管理工作并不是一蹴而就的，随着数字化平台赋予满意度管理工作更多效能，在长期主义的建设下，客户满意度管理终将会从过去程式化、脱离管理目标和实际情况的尴尬模式，转变为能切实提升客户服务体验，并为经销商业务持续赋能的崭新形态。
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