谢谢头条邀请，但我觉得这个问题其实不应该称之为问题，只是问的人多了，可能真的就成了问题。
那么为什么说企业如何避免人才流失不应该算是问题呢？
首先，任何一个企业或者组织好，人员有进有出有上升有退出，当然推出中也包括主动辞退和个人申请退出，然而这些现象应该理解成是正常的，要知道如果一旦企业人才没有流失了，人员体量固化了，那么，那个时候的问题岂不是变成了，企业如何才能让人才流失出去？
其次，人才的流失，应该理性去看待，完全没必要慌张，除非流失率持续走高明显不正常流失的情况居多，那么这个时候企业必须正视这个问题，而且也就应该从企业自身寻找问题症结所在，待遇问题或者文化原因等等，但是除非非正常流失，也就是说如果是正当的流失，作为企业，个人觉得反而应该鼓励人才的正当流失。这样，于企业而言可能有部分损失，但于人才资源流动以及由此带来的社会发展价值而言，应该是利大于弊的。
显然，明智的人才投资，是企业长期发展的关键。而如何运用创新的IT手段优化企业的人才管理，则是企业最需要认真考虑的问题。
最近几年里，关于人才科学与分析的讨论日益激烈。人才科学是一种实践，它使用数学原理、算法和大数据更客观地管理人才的发掘和聘用，实现长期留人。
而预测分析则更加深入，它基于历史数据，使用客观原则预测未来。这些预测包括人才库管理、人力调度，更加以人为本。例如，为某一职位推荐更优秀的候选人，以及应设置哪些培训才能帮助员工在职业上获得更大成功等。
“员工保留”隶属于人力资本管理（HCM，Human Capital Management）的范畴。近年来 HCM 市场越来越关注人才科学和预测分析。有些HCM企业能够利用人力资源系统收集的员工离职数据预测员工离开公司的可能性。有些公司则使用应聘数据结合现有在职员工和绩效表现数据，预测谁更有可能离职。
何为人才流失模型？
企业内对员工流失的预测源自于对客户流动或者流失的研究。许多企业将客户流失作为关键的业务指标，并且对预测其何时以及如何发生非常重视。根据这一需求，企业就导致客户流失的原因以及解决或防止问题发生的策略制定了预测模型。与员工流动相似，企业会区分自愿和非自愿流失，区分可控因素（即客户离开后跑到竞争对手那里）和不可控制因素（即搬家、死亡）导致的流失。
客户不会毫无征兆地离开，一般都会有各种各样的原因。同样，员工也不是说走就走。他们离开是为了去更好的企业，追求更好的工作和薪水。由于离职成本以及对绩效要求越来越高，确保员工长期留职对企业来说意义重大。鉴于这些相似之处，HCM解决方案提供商可以利用与客户流失类似的研究和实践方法，去分析与员工流动相关的因素，并开发出预测模型。
什么样的模型才是正确的？
市场上的很多人员流失预测模型主要取自聘用后收集的数据。一旦员工进入企业，就会针对他收集各种数据。随着时间的推移和员工的不断增加，更多数据被添加到系统中，来开发和完善预测模型，然后重新应用于在职的员工，以确定其离职的可能性。最终得到的预测模型描述了导致员工流失的关键因素。这些因素包括各种原因，例如：长期得不到升职或薪酬与同事和市场相比差距较大等。
很多模型没有考虑员工在聘用后一开始是否适应工作，以及在应用过程中可收集到的其他特征。可以利用基于行为、认知和文化偏好数据的预测分析生成的数据来判断某个人是否适合某一职位。
对候选人进行准确和客观的行为测量后，下一个问题就是，“企业如何清楚地知道他们需要什么样的人？”这个问题产生了“人才科学”的一个关键组成部分，即定制“绩效分析”。举一个案例帮助理解，比如 Infor 公布的一项关于预测人才分析的解决方案，在评估新候选人之前，为每一客户公司的每个角色都创建了这一独特的基准。Infor的工业心理学家团队通过利用来自公司员工样本的绩效指标和行为数据以及大数据人力资源分析，来建立这些基准。这些数据相结合后，可以建立一种客观的基准，从而找出能够提高某一职位绩效的行为模式。
重点是，这些基准的建立依赖于员工普遍的绩效表现，而不仅仅是表现最好的员工。为了建立准确的预测模型，还必须考虑样本中每个在职员工的行为和绩效，以便针对高绩效和低绩效的行为进行评估。例如，如果知道高绩效发会计师最关注细节，由此而只挑选关注细节的职位申请人，认为这样就能够为公司聘用更好的会计师——这样做是不客观的。正确的做法是要找到所有优秀会计师的共同属性。
人才科学推动预测分析发展
通过成功的人才保留模型，企业能够找出产生高绩效和低绩效员工的主要原因，并把这些信息应用于应聘的过程。基于绩效的模型，可以发掘到最适合职位的人才，与聘用后的数据预测分析相结合，就有利于减少企业人员的流失，一定程度促进企业绩效增长。
当今世界多米诺骨牌的记录是成功推倒340多万张骨牌。当时，从电视画面可看出，骨牌瞬间依次倒下的场面蔚为壮观，其间显示的图案丰富多彩，令人惊叹，其中蕴含着一定的科学道理。
一滴水的浪费，终会使水资源枯竭；第一棵树的砍伐，最后导致了森林的消失；一日的荒废，可能是一生荒废的开始；第一场强权战争的出现，可能是使整个世界文明化为灰烬的力量。这就是“多米诺骨牌”效应：一种在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一系列的连锁反应。现代企业的竞争主要取决于人才的竞争，心理学中运用“多米诺骨牌”效应对防止人才流失提出了一些可行的建议：首先，管好员工领袖：企业内部的非正式群体造就了员工领袖，而这些员工领袖在企业内部的作用往往超过行政的领导，管理好员工领袖也就等于管理好了员工的一半。现代企业的组织也在朝着这个方向发展，企业内部原有的分工越来越模糊，组织越来越扁平，很多的任务或授权是通过团队来完成的，在团队的合作中，团队的领袖对其它人员的影响要超过其原部门的行政领导，按照80—20原则，把握了这一点就抓住了起决定性的少数。其次，开展人力资源战略管理：人力资源的战略管理、战略人才的管理，从人力资源的战略上来说应注重：薪酬制度、选拔制度、员工态度监测、创建学习型组织、激励与惩戒制度、评价体系建立、人力资源储备等等。不仅在新招人员中，在全体中高层管理人员中开展人力资源顾问工作，通过人力资源顾问的工作，可以准确的预知人才流出情况，防止大范围的人才流失，避免出现骨牌效应。
感谢的邀请！根据在上市公司工作的经验，我总结内容出如下：
一、人力资源的长期规划
要保证企业的正常运行,除了要做到战略平衡,更要注重人力资源管理,人力资源管理应当能够帮助、指导员工建立一个适应变化需要和发展需要的个人期望,使员工在组织中有所期盼,有所满足。
二、建立有效机制
好的机制是吸引人才、留住人才的关键。
首先，从薪资、福利入手，调动人才的积极性。
一是适当提高人才的工资福利待遇。
二是改革分配制度，强化分配的激励作用。
三是改善住房条件、生活环境、工作环境。
其次，建立和完善人才的选拔、考核、晋升、奖惩等机制。
再者，建立人才约束机制，完善企业保障体系。
三、建立健康活泼的企业文化。
总之，制定核心人才战略是企业生存和发展的根本。
一、外因 1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽 2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。 3、外来压力迫使员工离职。一开始，员工们也许并没有离职的念头，但是，当看到别的员工跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，员工们则会不由自主地选择跳槽。
二、内因 影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，重点归纳为以下几条。 1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化，比如说万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。 2、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。 3、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。 4、企业薪酬水平。众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点 a、工作得开心； b、大的发展空间； c、好的薪酬待遇。 可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结；企业要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。
实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。
一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围。 一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的员工是却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队，要想员工离开，你大概只有通过强制裁员，才能确保你的流动率不至于过低了。
二、给员工一个发展的空间和提升的平台。 较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手 1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，既使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是“外来的和尚好念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。 2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。 3、给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。而培训的方式也可是多种多样的。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地，现在流行的一分钟培训就是较好的佐证。
三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。 毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。总结一下，大致有以下几条： 1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会一层层地往下传递。诸如，老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信任员工。在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心。所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。 2、别说员工的不是，尤其是在背后。员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行。实际上，当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。 3、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。很多领导人为了笼络人心，总是会许下一些承诺，但因为这样那样的原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人对此也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你。真到那时，领导想要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了，得不到适当的渲泻，到最后，导致的必然是员工选择离职。 4、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。我们很多领导，为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了。这样做的后果是，自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任 5、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。也许这句话初听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，领导们总能从自身去寻找原因，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能再称之为困难。 6、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。有的企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，更有甚者，还请其他员工对之进行监视。但是，他们却忽略了，今天你让A员工监视B员工，明天你就可能让C员工监视 B员工，这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响。再说，员工如果真能带走公司重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，没有未雨绸缪。所以，千万别对离职员工另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是A员工对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。
四、提供有竞争力的薪酬水平。 1、首先，调查清楚同行薪酬水平。如果你是物业公司，你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平，如果你是房地产公司，你就必须弄清房地产行业的薪酬水平，只有这样，你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平；另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平，比如是物业公司人力资源经理/主管岗位，你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外，你还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平，因为，这些大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，既使在行业中有一定的竞争力，也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。 2、对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。既使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，你才可能吸引住核心员工，我们说，普通员工流失，随时可以信手拈来，但重要的、核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。 3、奖惩分明、重奖重罚。对对企业有重大突破的员工，不妨对之实行重奖，这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平（员工也会计算收入），另一方面，对员工也是一种有效的激励作用，因为员工知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加卖力。
五、强化对离职后的员工管理。 1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。很多企业，对离职后的员工，不是一脸不屑，就是不闻不问。实际上，离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传。同时，联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖进公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。 2、员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。打电话，也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动离职员工，最重要的是，你更可以以你的实际行动感动在职员工，感化潜在的离职员工 3、别说“好马不吃回头草”。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。
最好的办法当然是文化了，不过人才都有思想和主见这点越来越难。最直接就是管理者和员工打成一片，爱憎分明，有错误批评，做得好必须奖励。
改个话题也许更好，如何尊重企业人才似乎更为重要。尺有所短，寸有所长。在企业中有百样生机需要领导者发现、拓展。在这里选用什么样的领导者更为重要。很多领导者为了上爬互相踩踏，炫耀自己光辉的一面，而忽略了实体工作中稳步发展的一面，这种人无疑将是企业中的累赘。我认为能带领员工稳步向前进取才是企业尤为重要的人才。能让每一位员工把优点发挥到极至，而且是出于内心的发挥潜力，这可不是一般的管理思路……用人用心，怎样把每个人的心都绑在一起这是一门管理者需要研究的课题。那么怎样才能用企业的核心凝聚所有人的心呢？我认为就一个字：诚。你对得起员工，自然员工也对得起你，靠强权管理最终损失的是自己。水能载舟亦能覆舟，每个人毁你一下够你干一年的……留住了员工的心你就什么都留住了。
我们都知道，一个有家室的人。因为需要稳定的经济来源，以养家糊口，支持家庭开销，基本不太会离开自己熟悉的环境各岗位。有句话说的好，若他们选择离职，基本上有两个普遍性原因。一是钱给少了，二是心受委屈了。
其次是一人吃饱全家不饿的年轻人，对于他们来说，在保证这两个前提得情况下，就要有针对性的了解员工需求。首先是衣食住行等物质需求。即便现在无法满足所有的消费支出，至少也得能让他们看到未来和希望，这与晋升渠道，员工未来发展方向有着密切的关联。其次是归属感，价值感，成就感等心理需求。这就需要企业有良好的人文环境。企业文化虽然看上去很虚无缥缈，但它却在这里起到了决定性的作用。领导若是能融入公司员工当中，通过德行得到他们的认可使其自愿追随，并将展望直观的积极的传递给员工。至少员工能跟领导大哥拥有同样的目标，这就能提高他们的归属感。领导提前准备各种应急预案，提升业务本身的容错率，让新员工拥有更多的机会去积累经验，提升自己，至少可以不断的提升她们的价值感。适当的给予合适的员工，一些重要的工作，清晰的传达其意义，给予技术上，人力上的支持，使其完成这些工作可以提升他们的成就感。试问有谁不愿意跟着自己敬爱的大哥干出一番事业呢？请问又有多少企业拥有这样的大哥呢？将军的追随者会为其拼命，这不仅是为了物质，更要赋予价值。
加工资，提高工作环境
首先在招聘人员的时候把握好人员的招聘关，对招聘人员做好背景调查，对于招聘人员的工作经历做好调查，特别是那种经常辞职或者是跳槽的我们就要谨慎录用，企业员工背景调查使用背调还不错，还有就是完善企业的管理制度和企业文化的建设
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